Introducción: por qué vender equipo médico ya no es solo un tema de producto
Durante años, gran parte de la industria de equipo médico ha operado bajo una premisa aparentemente lógica: si el equipo es técnicamente sólido, innovador y cumple con los estándares clínicos, la compra debería darse de forma natural.
En 2026, esa premisa ya no es suficiente.
Hoy, la decisión de compra de equipo médico —ya sea un electrocardiógrafo para consultorio, un desfibrilador para un sistema hospitalario o un sistema avanzado de función pulmonar para investigación— no depende únicamente del desempeño del producto, sino de cómo ese producto encaja dentro de un sistema complejo de actores, riesgos, procesos y contextos de compra.
Desde una mirada estratégica, el problema no es que los equipos no funcionen.
El problema es que muchas estrategias comerciales y de marketing siguen entendiendo la compra como un evento, cuando en realidad es un proceso de alineación.
En un mercado saturado de opciones, las marcas que conectan emocionalmente, generan recordación y son percibidas como valiosas, son las que realmente logran mantenerse y crecer.
Aquí te comparto los indicadores esenciales para evaluar si tu marca está generando un verdadero impacto.
Este artículo no solo explora cada indicador con profundidad, sino que también presenta contextos reales, comparaciones globales y sugerencias prácticas para que las marcas —sin importar su tamaño— puedan aplicar estos conceptos y medir su progreso.
Más allá de una cifra, este hallazgo refleja una tendencia global: el miedo a lo disruptivo, la dependencia de fórmulas seguras y la parálisis ante lo incierto. Pero también abre una oportunidad para las marcas valientes. En este artículo exploraremos los datos clave del informe, analizaremos las causas y consecuencias de esta crisis de creatividad, y compartiremos estrategias accionables para reconstruir la confianza creativa en 2025.
Tabla de Contenidos
El punto de quiebre rumbo a 2026
En las Américas —Estados Unidos, Canadá, México, Caribe y Latinoamérica— se está consolidando un cambio estructural:
Las compras individuales conviven con decisiones institucionales cada vez más complejas.
Los comités pesan más que el usuario final.
El canal público impone reglas que no siempre coinciden con el valor clínico.
El riesgo percibido importa tanto como la tecnología.
Así, vender equipo médico ya no es solo una tarea comercial.
Es una disciplina estratégica que requiere entender cómo se decide, quién decide y qué está realmente en juego para cada actor.
Una mirada desde marketing estratégico
Este artículo no busca explicar especificaciones técnicas ni comparar marcas.
Su objetivo es otro: ayudar a entender cómo se toman realmente las decisiones de compra de equipo médico en 2026, y qué implica eso para las estrategias de marketing, posicionamiento y crecimiento.
Desde la experiencia trabajando con distintos actores del ecosistema de salud en las Américas, una conclusión se repite con claridad:
Los equipos no se venden igual porque no se compran igual.
Comprender esa diferencia ya no es una ventaja competitiva. Es una condición básica para competir con éxito en el mercado actual.
No todos los equipos médicos se compran igual
Uno de los errores más frecuentes en las estrategias comerciales y de marketing en MedTech es asumir que el proceso de compra es homogéneo, independientemente del tipo de equipo o del contexto en el que se utiliza.
La realidad es otra.
En 2026, no se decide igual un electrocardiógrafo para consultorio, que un desfibrilador para una red hospitalaria, o un sistema avanzado de función pulmonar para un centro de investigación.
Cada uno responde a una lógica distinta de riesgo, urgencia, validación y responsabilidad.
Desde una mirada estratégica, entender estas diferencias no es un ejercicio conceptual:
es el punto de partida para construir mensajes, materiales y propuestas que realmente acompañen la decisión de compra.
Consultorio y práctica privada: decisiones rápidas, riesgo personal
En el entorno de consultorio o clínica pequeña, la compra suele ser individual y directa.
El médico es, al mismo tiempo, usuario, comprador y responsable del resultado.
Aquí, el riesgo es personal y cotidiano.
Las decisiones suelen estar influenciadas por preguntas muy prácticas:
¿Este equipo se integra fácilmente a mi flujo de consulta?
¿Me permite atender mejor y más rápido?
¿Qué tan confiable es en el uso diario?
¿Qué sucede si falla mañana?
En la práctica, el valor del equipo no se mide solo por su tecnología, sino por la fricción que elimina o añade a la práctica diaria.
Las estrategias que funcionan son aquellas que traducen el producto en:
continuidad operativa,
confianza inmediata en el resultado,
y respaldo accesible.
Hablar únicamente de innovación o prestaciones avanzadas, sin conectar con esta realidad, suele generar desconexión.
Hospital privado y centros de referencia: decisiones justificadas y compartidas
En hospitales privados y centros de referencia, la lógica cambia por completo.
La compra deja de ser individual y se convierte en un proceso institucional.
Aquí intervienen múltiples actores:
clínicos,
ingeniería biomédica,
tecnología,
compras,
finanzas,
y comités formales.
El foco ya no está en la rapidez de la decisión, sino en su defensabilidad.
Las preguntas clave son otras:
¿El equipo permite estandarizar resultados?
¿Es reproducible entre operadores?
¿Se integra con los sistemas existentes?
¿Es sostenible en el tiempo, tanto técnica como financieramente?
En este escenario, el equipo no se elige por preferencia.
Se justifica con argumentos clínicos, operativos y económicos.
El marketing que aporta valor es el que facilita esa justificación, no el que intenta acelerar el proceso.
Alta especialidad e investigación: decisiones de largo plazo
Cuando hablamos de sistemas de alta especialidad —como cabinas pletismográficas o plataformas avanzadas de diagnóstico— el horizonte de decisión se amplía aún más.
Aquí, la compra suele estar vinculada a:
investigación clínica,
docencia,
publicaciones,
o programas institucionales de largo plazo.
El riesgo no es solo operativo o financiero, sino reputacional y científico.
En estos casos, el valor del equipo se mide por:
rigor metodológico,
consistencia de datos,
cumplimiento normativo,
y capacidad de sostener decisiones clínicas complejas en el tiempo.
Intentar vender estos sistemas con una lógica de “uso cotidiano” suele ser un error estratégico.
La implicación clave para marketing
Estas diferencias tienen una consecuencia directa: no existe un solo discurso válido para todo el portafolio.
Cuando el marketing no distingue entre tipo de equipo y tipo de compra:
el consultorio siente que el mensaje no le habla,
el hospital percibe superficialidad,
y la alta especialidad pierde confianza.
En 2026, la ventaja no está en comunicar más, sino en comunicar mejor según el contexto real de decisión.
Quién creemos que decide la compra… y quién decide realmente
En muchas organizaciones de MedTech, el proceso de compra sigue representándose de forma simple:
un decisor claro, un argumento sólido y una decisión racional.
En la práctica, esa simplificación es una de las principales causas de fricción comercial.
Porque en 2026, la decisión de compra de equipo médico rara vez depende de una sola persona.
Depende de cómo se alinean múltiples actores con riesgos distintos.
Desde una mirada estratégica, el error no está en hablar con el clínico.
El error está en creer que con el clínico es suficiente.
El mito del decisor único
Durante años, el marketing en salud ha construido mensajes pensando en figuras como:
“el cardiólogo decisor”,
“el neumólogo líder”,
“el jefe de servicio”.
Si bien estos perfiles siguen siendo relevantes, ya no concentran todo el poder de decisión.
Hoy, incluso cuando el clínico impulsa la compra, la aprobación final suele depender de:
validaciones técnicas,
evaluaciones operativas,
análisis financieros,
y consensos institucionales.
Ignorar esta realidad genera estrategias incompletas.
Compra individual: cuando el médico sí decide… pero no solo como médico
En el entorno de consultorio o clínica privada, el médico suele tener la última palabra.
Sin embargo, su decisión no es exclusivamente clínica.
Desde lo que se observa en el mercado, el médico actúa simultáneamente como:
usuario del equipo,
responsable económico,
y gestor de su propia operación.
Eso significa que evalúa el equipo desde tres ángulos al mismo tiempo:
impacto clínico,
impacto operativo,
impacto financiero.
El marketing que solo apela a uno de estos planos deja vacíos que influyen directamente en la decisión.
Compra institucional: cuando nadie decide solo
En hospitales privados, centros de referencia o instituciones complejas, la compra se fragmenta.
El proceso real suele involucrar:
al clínico, que valida utilidad diagnóstica,
a ingeniería biomédica, que evalúa mantenimiento y continuidad,
a IT, que revisa integración y seguridad,
a compras y finanzas, que analizan costo total y contratos,
y a un comité, que busca coherencia y bajo riesgo institucional.
En este escenario, la decisión no se toma cuando alguien dice “sí”.
Se toma cuando nadie dice “no”.
Y eso cambia por completo la lógica del mensaje.
La implicación estratégica para marketing
Cuando el marketing se diseña pensando en un decisor único:
se generan argumentos sólidos, pero incompletos,
se acelera una parte del proceso, pero se frena otra,
y la compra se estanca sin una razón evidente.
El marketing efectivo en equipo médico no busca persuadir a una sola figura,
sino ordenar la conversación para que cada actor reduzca su percepción de riesgo.
La idea clave rumbo a 2026
Las decisiones de compra en salud no se ganan por acumulación de argumentos.
Se ganan por alineación de intereses.
Entender quién decide realmente —y desde qué riesgo lo hace—
es el primer paso para construir estrategias de marketing que acompañen,
en lugar de obstaculizar, el proceso de compra.
Los actores reales en la compra de equipo médico
Una vez que se abandona la idea del decisor único, el siguiente paso es entender algo aún más relevante:
cada actor involucrado evalúa el equipo desde un riesgo distinto.
No se trata de jerarquía.
Se trata de responsabilidad percibida.
Desde marketing estratégico, identificar estos roles y comprender qué está en juego para cada uno es fundamental para que la decisión avance.
Qué valida el clínico: confianza diagnóstica y práctica médica
El clínico suele ser quien inicia la conversación.
Su foco principal es claro: ¿puedo confiar en este equipo para tomar decisiones clínicas?
Evalúa aspectos como:
calidad y claridad del resultado,
consistencia diagnóstica,
impacto en la práctica diaria,
alineación con guías y protocolos.
Para el clínico, el riesgo es clínico y reputacional.
Un error no es solo técnico; afecta directamente al paciente y a su credibilidad profesional.
El marketing aporta valor cuando traduce la tecnología en seguridad clínica tangible, no cuando se queda en especificaciones abstractas.
Qué evalúa biomédica: continuidad operativa
Ingeniería biomédica entra cuando la conversación pasa del “qué hace” al “qué implica”.
Su mirada está puesta en:
mantenimiento y calibración,
disponibilidad de refacciones y consumibles,
frecuencia de fallas,
soporte técnico y tiempos de respuesta,
vida útil del equipo.
El riesgo aquí es operativo. Un equipo que falla o es complejo de mantener se convierte en un problema recurrente.
Desde marketing, ignorar este rol es uno de los errores más costosos, porque biomédica rara vez impulsa compras… pero sí puede frenarlas.
El lugar de IT: integración y seguridad
En entornos hospitalarios modernos, ningún equipo es completamente independiente.
IT evalúa el impacto tecnológico del equipo en el ecosistema existente.
Sus preguntas suelen girar en torno a:
compatibilidad con sistemas actuales,
conectividad y flujo de datos,
ciberseguridad,
actualizaciones y soporte de software.
El riesgo aquí es sistémico.
Un equipo que compromete la seguridad o genera fricción tecnológica difícilmente será aprobado.
El marketing efectivo entiende que IT no compra beneficios clínicos,
compra estabilidad y control.
Compras y finanzas: previsibilidad y defensa
Compras y finanzas no buscan innovación por sí misma. Buscan decisiones defendibles. Evalúan:
costo total de propiedad,
condiciones contractuales,
previsibilidad del gasto,
riesgos financieros a mediano y largo plazo.
El riesgo es económico e institucional. Una decisión mal justificada puede generar observaciones, auditorías o presiones internas.
Cuando el marketing reduce este rol al precio, pierde profundidad estratégica.
El comité: coherencia institucional
El comité no busca el “mejor” equipo en términos absolutos.
Busca el equipo que mejor encaja en el sistema.
Su función es asegurar coherencia entre:
clínica,
operación,
tecnología,
finanzas,
y cumplimiento normativo.
La aprobación ocurre cuando todas las piezas encajan y ningún actor queda expuesto.
Aquí, el marketing aporta valor cuando ordena la narrativa completa, no cuando intenta convencer de forma aislada.
La implicación clave para marketing
Cada actor ve el mismo equipo desde un riesgo distinto. Hablarles a todos con el mismo mensaje es una simplificación peligrosa.
El marketing estratégico en equipo médico no consiste en multiplicar argumentos,
sino en articular mensajes específicos que reduzcan el riesgo percibido de cada rol.
Qué exige cada actor antes de aprobar un equipo
Identificar a los actores es solo la mitad del trabajo.
La otra mitad —la que define si la compra avanza o se estanca— es entender qué necesita cada uno para sentirse cómodo aprobando la decisión.
En 2026, las compras de equipo médico no se frenan por falta de argumentos,
sino porque alguno de los actores siente que el riesgo no está suficientemente cubierto.
Desde una mirada estratégica, el marketing aporta valor cuando anticipa estas exigencias y las integra de forma coherente.
Lo que exige el clínico
El clínico necesita certeza.
Antes de aprobar un equipo, busca:
resultados confiables y consistentes,
reportes claros y defendibles,
alineación con guías clínicas y protocolos,
evidencia de uso real en contextos similares.
El riesgo que evalúa es clínico y reputacional. Si el equipo no inspira confianza inmediata, la conversación no avanza.
Aquí, el marketing efectivo no exagera beneficios: traduce la tecnología en seguridad clínica concreta.
Lo que pide ingeniería biomédica
Biomédica exige control.
Sus criterios suelen ser:
facilidad de mantenimiento,
disponibilidad de refacciones,
estabilidad en el uso continuo,
soporte técnico confiable,
claridad en el ciclo de vida del equipo.
El riesgo es operativo. Un equipo difícil de mantener se convierte en una carga constante. El marketing aporta valor cuando demuestra previsibilidad y continuidad, no cuando promete complejidad “avanzada”.
Lo que busca IT
IT exige integración y seguridad.
Antes de aprobar un equipo, valida:
compatibilidad con sistemas existentes,
flujos de datos claros,
políticas de ciberseguridad,
actualizaciones y soporte de software.
El riesgo es sistémico. Un equipo que genera vulnerabilidades o fricción tecnológica no es viable.
Aquí, el marketing debe hablar el lenguaje de estabilidad, estándares y control, no el de funcionalidades clínicas.
Lo que pide compras y finanzas
Compras y finanzas exigen defensabilidad.
Evalúan:
costo total de propiedad,
condiciones contractuales,
previsibilidad presupuestal,
riesgos financieros futuros.
El riesgo es institucional. La decisión debe poder explicarse y sostenerse ante auditorías y revisiones internas.
Reducir este rol al precio es un error estratégico frecuente.
Lo que exige el comité
El comité exige coherencia.
Antes de aprobar un equipo, necesita ver:
alineación clínica,
viabilidad operativa,
sostenibilidad financiera,
cumplimiento normativo.
La decisión final ocurre cuando ningún actor queda expuesto y el conjunto tiene sentido para la institución.
El marketing agrega valor cuando ordena todos los criterios en una narrativa consistente.
La implicación clave para marketing
Cada actor aprueba desde una exigencia distinta. Por eso, una estrategia basada en un solo mensaje rara vez funciona.
El marketing estratégico en equipo médico no busca convencer más rápido, sino reducir el riesgo percibido de cada actor en el momento adecuado.
Cuando eso ocurre, la aprobación deja de ser una negociación y se convierte en una decisión natural.
El tipo de compra define toda la estrategia de marketing
Una vez claros los actores y sus exigencias, la implicación estratégica es evidente:
no existe una única estrategia de marketing válida para todo el portafolio.
En equipo médico, el tipo de compra no solo condiciona el proceso comercial.
Condiciona el mensaje, el ritmo, los materiales y el rol del marketing.
Ignorar esta distinción es uno de los errores más comunes —y más costosos— en MedTech.
Compra individual: rapidez, claridad y soporte
En consultorios y clínicas pequeñas, la compra suele ser directa y con ciclos cortos.
El médico decide rápido porque el impacto es inmediato y personal.
Aquí, el marketing debe priorizar:
claridad en la propuesta de valor,
facilidad de uso desde el primer día,
mensajes simples y accionables,
soporte visible y accesible.
El equipo compite contra el tiempo y la carga mental del médico, no contra un comité.
Estrategias excesivamente técnicas o materiales pensados para procesos largos suelen generar fricción. Por eso, menos es más, siempre que sea relevante.
Compra institucional privada: justificación, evidencia y largo plazo
En hospitales privados y centros de referencia, el proceso es distinto.
La decisión se construye y se defiende.
Aquí, el marketing debe aportar:
evidencia clínica estructurada,
argumentos operativos y financieros claros,
materiales que faciliten la discusión interna,
coherencia entre lo clínico, lo técnico y lo económico.
El objetivo no es acelerar la compra, sino hacerla defendible.
El marketing agrega valor cuando ayuda a cada actor a explicar por qué esa decisión tiene sentido para la institución.
Alta especialidad e investigación: rigor y continuidad
En equipos de alta especialidad o investigación, el horizonte es aún más amplio.
Las decisiones se toman pensando en años, no en meses.
El marketing aquí debe enfocarse en:
rigor metodológico,
consistencia de datos,
cumplimiento normativo,
capacidad de acompañar proyectos de largo plazo.
Intentar aplicar una lógica de venta rápida en este contexto suele erosionar la credibilidad.
El error de usar un solo discurso
Muchas organizaciones buscan eficiencia usando:
un solo mensaje,
un solo set de materiales,
una sola narrativa comercial.
El resultado suele ser predecible:
el consultorio no se identifica,
el hospital percibe superficialidad,
la alta especialidad desconfía.
No es un problema de ejecución.
Es un problema de estrategia de marketing mal alineada al tipo de compra.
La implicación clave para 2026
En 2026, el marketing en equipo médico no puede ser genérico.
Debe partir de una pregunta fundamental: ¿Este equipo se compra para resolver el día a día, para sostener una decisión institucional o para construir capacidad a largo plazo?
Cuando esa respuesta está clara, la estrategia se ordena:
el mensaje correcto llega al actor correcto,
en el momento correcto,
con el nivel de profundidad adecuado.
Cuando la compra entra al sistema público
Si la compra institucional privada es compleja, la compra pública agrega una capa adicional que cambia por completo las reglas del juego.
En licitaciones públicas, el producto deja de ser el protagonista visible.
Lo que domina el proceso es el marco normativo, el expediente técnico y la interpretación administrativa.
Desde marketing estratégico, el error más frecuente es pensar que aquí “no hay nada que hacer”.
La realidad es otra.
Qué cambia realmente en la compra pública
En el canal público:
el usuario final rara vez decide,
el comité técnico evalúa bajo reglas rígidas,
compras ejecuta conforme a lineamientos específicos,
y el proceso queda expuesto a presiones externas.
Aquí, el riesgo ya no es solo clínico u operativo.
Es legal, administrativo y reputacional.
Por eso, muchas decisiones no se toman por “el mejor equipo”, sino por:
especificaciones redactadas a medida,
antecedentes de proveedor,
interpretación de requisitos técnicos,
o, en algunos contextos, favoritismos difíciles de documentar, pero evidentes para el mercado.
El rol real del marketing en este entorno
El marketing no gana licitaciones.
Pero sí puede perderlas antes de que empiecen.
Cuando el marketing no:
entiende cómo se redactan los pliegos,
anticipa los criterios técnicos,
apoya al área comercial con argumentos defendibles,
o construye reputación institucional a largo plazo,
el equipo queda fuera antes de competir en precio.
En la compra pública, el marketing estratégico se traduce en:
claridad técnica impecable,
consistencia documental,
posicionamiento previo del equipo como estándar,
y reducción del riesgo percibido por el comité evaluador.
El contenido que sí mueve decisiones en equipo médico
Uno de los aprendizajes más claros rumbo a 2026 es este:
No todo el contenido sirve para todos los procesos de compra.
El contenido que realmente influye en decisiones de equipo médico tiene tres características comunes:
es utilizable,
es compartible,
y reduce incertidumbre, no solo informa.
Lo que está funcionando hoy
Desde lo que se observa en el mercado de las Américas, los formatos más efectivos son:
piezas visuales claras que expliquen el valor clínico y operativo,
comparativos simples que faciliten discusiones internas,
materiales breves que el médico pueda mostrar al paciente o reenviar a un comité,
y sesiones cortas, bien moderadas, con foco en uso real y contexto local.
El contenido que no puede ser usado en menos de dos minutos, rara vez influye.
Lo que ya no funciona
Cada vez es más evidente que pierden impacto:
presentaciones extensas sin narrativa clara,
documentos genéricos sin contexto local,
mensajes técnicos sin traducción práctica,
y contenidos pensados solo para “cumplir” con materiales comerciales.
En 2026, el contenido que no ayuda a decidir, estorba.
Omnicanalidad real: el recorrido completo del decisor
Otra idea clave:
la decisión no ocurre en un solo punto de contacto.
El decisor moderno —en consultorio, hospital o sistema público— se expone al equipo a través de múltiples canales:
congresos,
conversaciones informales,
búsquedas digitales,
materiales compartidos,
y discusiones internas.
El marketing falla cuando cada canal dice algo distinto.
Funciona cuando:
el mensaje es coherente,
el nivel de profundidad se adapta al contexto,
y cada touchpoint refuerza la misma historia desde ángulos distintos.
La idea que atraviesa todo el artículo
Después de analizar actores, exigencias, tipos de compra, canal público y contenido, la conclusión es clara:
En equipo médico, no se compra tecnología.
Se compra confianza.
Confianza clínica.
Confianza operativa.
Confianza financiera.
Confianza institucional.
El marketing estratégico no acelera decisiones.
Las hace posibles.
Conclusión: el rol del marketing rumbo a 2026
En 2026, el marketing en equipo médico ya no puede limitarse a:
apoyar ventas,
producir materiales,
o comunicar beneficios técnicos.
Su rol es más profundo:
entender cómo se decide,
ordenar la conversación entre actores,
reducir riesgo percibido,
y construir coherencia a lo largo de todo el proceso de compra.
Las organizaciones que entiendan esto competirán con solidez, incluso en mercados complejos.
Las que sigan tratando todos los equipos igual, seguirán preguntándose por qué sus decisiones se estancan.
Reflexión final
Si tu estrategia de marketing no responde con claridad a estas preguntas:
¿quién decide realmente?,
¿desde qué riesgo?,
¿en qué tipo de compra?,
¿y con qué información?
entonces no estás frente a un problema de ejecución.
Estás frente a un problema de enfoque estratégico.
Preguntas frecuentes sobre marketing y compra de equipo médico en 2026
1) ¿Quién decide realmente la compra de equipo médico en un hospital?
Depende del tipo de institución, pero normalmente es una decisión compartida: el clínico valida utilidad; biomédica evalúa continuidad; IT valida integración/ciberseguridad; finanzas revisa TCO; y el comité busca coherencia institucional.
2) ¿Qué es TCO y por qué pesa tanto en hospitales?
El TCO estima el costo total del equipo a lo largo de su vida útil (no solo precio). En compras complejas, suele ser el criterio que vuelve defendible una decisión. PubMed+1
3) ¿Por qué un equipo “mejor” puede perder en licitaciones públicas?
Porque la compra pública se rige por reglas administrativas, criterios de elegibilidad y evaluación que priorizan cumplimiento, comparabilidad y riesgo institucional (no siempre “mejor desempeño”). Guías de procurement enfatizan procesos y criterios para asegurar calidad, oportunidad y eficiencia. Organización Mundial de la Salud+1
4) ¿Cómo puede ayudar marketing en compras públicas sin “hacer ventas”?
Preparando el terreno: educación previa, documentación técnica consistente, argumentos defendibles (valor, continuidad, ciclo de vida), y reducción de fricción para el comité evaluador. Esto se alinea con buenas prácticas de procurement y gestión del ciclo de vida. Organización Mundial de la Salud+1
5) ¿Qué exige IT hoy para aprobar un equipo médico conectado?
Integración y seguridad: gestión de riesgos, documentación, actualizaciones y resiliencia. La FDA ha publicado guías específicas para ciberseguridad en dispositivos médicos conectados. U.S. Food and Drug Administration+1
6) ¿Qué contenido influye más en decisiones institucionales?
El que reduce incertidumbre: resúmenes ejecutivos, comparativos defendibles, casos de uso, evidencia operacional (uptime/servicio), y material que pueda circular internamente sin fricción.
7) ¿Qué cambia entre venta a consultorio vs hospital?
En consultorio predomina rapidez y soporte inmediato. En hospital predomina defensabilidad: evidencia, integración, continuidad y costo total. Son lógicas distintas de riesgo.
8) ¿Cómo se mitigan riesgos de favoritismo o integridad en procurement?
A nivel sistema, se recomienda un enfoque de integridad: identificar y mitigar riesgos como corrupción, colusión o conflictos de interés en cada etapa del proceso. OECD+1
9) ¿Qué marco usar para diseñar una estrategia MedTech por canal?
Un marco simple: Tipo de compra (individual/privada institucional/pública) × Actor dominante × Riesgo dominante × Evidencia requerida × Materiales.
10) ¿Cuál es el error más caro en 2026?
Tratar público y privado igual: mismos materiales, mismo discurso y mismas prioridades. Eso suele generar rechazo por desalineación de riesgos.
Fuentes y lecturas sugeridas
OMS (WHO) – Procurement Process Resource Guide (Medical Device Technical Series): guía base de procurement de tecnologías en salud y buenas prácticas. Organización Mundial de la Salud
OMS/recursos de HTM: enfoque de gestión del ciclo de vida y referencias de procurement/HTM. Organización Mundial de la Salud+1
THET – Managing the lifecycle of medical equipment: ciclo de vida (planificación, adquisición, operación, retiro). Global Health Partnerships
PubMed – Total Cost of Ownership y rol de clinical engineering: evidencia sobre costos ocultos y TCO. PubMed
BMJ Open (2022) – compras de dispositivos de alto costo: análisis de factores y complejidad en adquisición de dispositivos. BMJ Open
FDA – Cybersecurity in Medical Devices (final guidance 2025): recomendaciones y requisitos de documentación para equipos con riesgo ciber. U.S. Food and Drug Administration+1
OECD – Public procurement / integrity: procurement como área vulnerable y enfoque de mitigación de riesgos de integridad. OECD+1
Transparency International (Health) – Procurement: riesgos de corrupción en procurement sanitario y por qué importa. Transparencia Internacional Salud Global+1
PAHO – guía práctica de planificación y gestión de procurement (aunque enfocada a suministros, ayuda a sustentar lógica de planeación/gestión). Organización Panamericana de la Salud+1
Value-based procurement (guía): criterios de evaluación “valor por dinero” y HTA como apoyo. ADPHealth